Teambition创始人 CEO齐俊元

Teambition 以专业化实现了存量的优化，未来该如何寻找增量？齐俊元给出的答案是：横向做产品矩阵。

不论是小团队或是大型公司，在工作中必然会随时产生大量的文字和数据信息。通过对这些信息整理和存储，可以将其集中化并形成企业决策的知识支撑。然而，传统的知识库系统普遍都存在着一个痛点——企业花成本建立了知识库系统，但员工并不愿意使用。

一方面，传统的系统普遍只能提供基于关键字的文档建检索功能，无法精确定位；另一方面，根据关键字搜索找到文档后，使用者往往需要再拷贝到本地，整个过程相当繁琐。

2018年，Teambition 推出了一款叫做“所思”的产品。在这款企业知识管理软件上，用户可以创作知识，并通过可协作的结构化文档同步和团队共享知识，由此来打造「活的」企业知识库——除了产品足够好用之外，是因为产品矩阵中的所有工具都是完全互通的，比如所思创作的知识库可以「关联」在 TB 项目中，一方面，企业成员在协作完成项目的过程中，可以往知识库中不断沉淀知识，另一方面，知识也能够被更多成员看见并且使用，而不是像过去那样脱离「协作」和「分享」。

所思就是新一代的知识库产品，可以解决企业传统知识库系统的难点和痛点，比如所思会提供会议纪要、活动策划等文档的模板，完成内容将更加便捷；知识库采用了树状目录的结构，知识结构更加清晰；另外每个文档都有可评论的区域，沟通和反馈更及时高效。

在采访中，齐俊元将企业切割为三个场景：企业级产品研发、业务板块以及经营板块。Teambition 的专业模版目前主要还在研发板块，但未来肯定会有所拓展。

目前 Teambition 已经有所行动，在官网的产品一栏中我们可以看到，Teambition 将推出的产品“宾果 CRM ”，其目标就是帮助销售团队更好地服务客户。

「行业加速演进」

在 SaaS 领域里，Teambition 的竞争者不在少数。长期以来，Teambition 一直在向媒体解释自己和钉钉、企业微信的不同，同时也在阐述和国外产品 Trello、同时期出现的 Worktile 相比较有何竞争力。

大部分人认为 Trello 是竞争者，其实这是从更通用的功能层面来看的。在齐俊元看来，Teambition 更为立体，因而在不同层面上其竞争者各有不同。例如从研发领域来看，Teambition 的竞争者是 JIRA 和禅道，从项目管理领域来看，Teambition 就会和一些传统企业软件去竞争。

因为一开始就舍弃了一部分底层功能，Teambition 和钉钉是完全不同的，而一直被大众认为与 Teambition 十分相近的 Worktile ，或许更有可能和钉钉正面竞争。

目前 Worktile 将自己定义为贯通办公管理、及时沟通、项目管理等多项服务的企业协作平台，通过一个软件实现一体化办公，这确实属于钉钉这一赛道；但 Teambition 的布局则明显不同，以场景入手、强调专业化和千人千面、横向布局产品链，这种将战线拉长的策略将 Teambition 和 Worktile 的差异进一步放大。

SaaS 风口时的资本狂欢已经过去了两三年，当下，整个行业开始趋于理性，一批投机者被淘汰，能够存活下来的都是有一定积累的“实干者”。

2015年，背靠阿里的钉钉上线，截至目前已经有超过700万家企业组织正在使用；2016年4月企业微信正式发布，截止去年5月，其注册企业数已达150万家，活跃用户数达3000万。

互联网巨头们的推动效应，加速了企业对企业管理软件的认知，缩短了用户教育的周期，这对于整个市场的发展是有好处的：一方面企业用户的付费习惯被快速养成，有更多传统企业也开始有付费的意愿，另一方面企业对于 SaaS 数据不安全、不能私有部署等多方面的误解也在减少。

万事开头难，尽管中国现阶段的 SaaS 还只能算是起步阶段，大家发现 SaaS 是可以做的，但正如齐俊元所说：“有了 BAT 的赋能，我们很多企业的 SaaS 不需要从头做起。中国市场的演进速度将会更快。”

以下为「深响」整理后的采访实录：

【关于产品】

深响：想听您去拆解一下使用TB的场景。

齐俊元：我们对TB的理解是这样的——我们认为项目管理在企业里是非常普适的需求。你很少会觉得一个企业里面只有个别部门会有项目管理的需求，所以我们把它定位在通用逻辑上面。

这时候我们会这么切割企业的场景，一类叫做R&D，就是产品级研发，一个大的板块。另外一块我们叫做业务板块，业务板块就是指Marketing（市场），Sales（销售），Service（服务），我们觉得就是业务板块，剩下的叫做企业经营板块，Human Resource（人力），法务，财务，行政，所以我们会分成这三大类去切，我们现在切的还是产品研发这个板块为主的。

接下来我们会拓展到业务那个板块，就是Marketing，Sales，Service。现在看起来，在Marketing，Sales和Service里面，我们最容易做的是Marketing，因为Marketing它有很天然的项目管理的属性，他做一场活动，比如他策划一场营销方案，他去投一次广告（都是项目管理）。

因为Marketing里面就是Marketing content（内容营销），content（内容）驱动，而且最重要的是他们现在没有什么好东西可以用。比如Sales他有非常成熟的工具，他宁可用Sales里面那个很弱的项目管理板块，他也不一定要选择一个项目管理做的很好、但是没有Sales能力的工具。

我们接下来还可能会在选Service（服务）那个板块，举个例子，像律所，除了企业的Marketing（市场）部门，其实他外面对应的就是Creating agency（创意供应商），他其实都是以项目制的形式在提供服务，这一类我们觉得他有蛮好的项目管理场景，所以我们最后会去做Human Resource（人力），法务，财务那块。但是做那个的时候，我们更多的不再把这个认为是项目管理，我们更多地认为项目对他们来说是一个空间，项目里面的能力，比如任务管理的能力，文件管理的能力对他是有意义的，所以在那个概率上面，项目这个词都不太合适。其实也有点把TB的能力重组之后给他们再提供，大概是这样的思路。

深响：你们的增量，可以理解为来自于从研发到服务这样类别的扩张吗？

齐俊元：我们的第一个增量，TB原来是一个比较通用的东西，它现在变得可以去解决非常专业的问题，这个是从深度上来讲的一个增量。从广度上来讲，我们更多地会用我们的产品矩阵去讲，因为TB说到底就是一个项目管理类的工具，我们不太指望或者我们一点都不希望它有一天解决比如说文件文档的协同问题，或者说销售过程的管理，所以我们横向的是做产品矩阵。

深响：按照这个思路下去，肯定会遇到交叉竞争。比如一些过去做销售服务的，来做人力服务，或者是一些巨头，他全做。

齐俊元：首先，TB一定要把今天没有什么专业系统的这些人先服务好，所以我们的核心策略里面有两个逻辑，一个逻辑是说我们接受你今天只有一个部门用Teambition，再慢慢有更多部门用Teambition，所以这里会有企业是有非常多部门没有专业工具在用，这个我们先拿住，有了这群人，他们就可以影响其他人。

另外一个我们接受的逻辑，你今天可以只用我们一款产品，慢慢你再用别的产品，所以可能你冲上来觉得对一个已经有CRM的公司用TB不合适，你可以先用我们的“所思”，你可以先用我们的“知识库”，因为知识库跟CRM不打架，但是用着之后发现可能也需要，我们是这么一个策略。

所以我们也很开放，我们可能以后也会以项目制的形式去提供你对外提供服务的能力，但是如果你已经有CRM在用，我也可以用一样的模式把它集成掉，我们会以这种心态去做这个事。

深响：我们在客户服务方面是劳动密集型的吗？多少人对应多少客户？

齐俊元：我们一般一个CSM（客服经理）服务20-30家中企业，小微企业的话一个人要服务100-200家企业。

这里有两个逻辑。第一，我们最早是不区分对待的，我们最早就是一波人，什么客户都服务。后来发现不同体量的公司服务起来，对你的专业要求和你的投入精力是完全不一样的，所以我们就开始做客户分层，规模大一点的客户，工作经验更丰富，有比较丰富的企业认知的，中小型客户更多就是安排对我们产品非常熟悉的，比较年轻的同学，这是后来调整的。

深响：售后环节我们有哪些差异化的事情？

齐俊元：我觉得今天可能没有什么差异化了，但是在之前TB可能是最早就开始做「客户成功」这个概念，本质上我们会以用户的生命周期去提供服务，我会有一个专人不断的去陪你走完整个路径，我们不会觉得软件只要卖出去了，它天然就能卖的好，我们会帮助客户解决很多内部的解决方案的制作，内部的推广，甚至新功能上线之后对于公司的再教育，我们都会做好这些工作。

深响：大部分售后、销售还是劳动密集型，TB是吗？

齐俊元：还是劳动密集型，但是我们会尽可能地提供工具去帮助他们做工作。

【关于客户及千人千面】

深响：一路过来，企业客户端容易有哪些误解？

齐俊元：大型企业在说SaaS的时候，他其实有一点误会。

第一，他一听说是SaaS，他第一反应就会说这是公有云的东西，它不支持私有部署，所以它不安全。其实SaaS软件完全可以服务给你，我只要按年收钱就可以，所以他们经常会有这个困扰。

第二，他通常一听到SaaS，他觉得SaaS是标准软件，不支持定制化。事实是今天SaaS类的产品，尤其是以TB这类服务非常广泛用户为例，我们都建设了非常好的开发者的东西，很容易做定制化，甚至企业自己都可以做定制化，或者企业原来自己的服务商都能做定制化，这是第二个误区。

第三，他会觉得SaaS软件是按年付钱，他是为了收我很多钱，他是在骗我的钱，事实不是，SaaS软件的初始定价都是，一般来讲一个项目管理软件，过去可能以十年为限，要收你100万，我会直接出一个10万，我说我这样的软件只收你一年10万块钱，这几个核心的观点被修正之后，其实大型企业在今年这种经济不太好的状态下面，他其实可以快速去理解SaaS，去选择SaaS去解决他的问题。

深响：你们最早怎么冷启动，让客户知道你们？

齐俊元：我觉得可以先说一下TB本身这个结构是怎么发展的，以及我们现在的策略是怎么样的。

从历史上来看，其实TB是在第一波双创，也就是创业最热的时候诞生的。那个时候36氪的几个朋友发现TB，让我们参加他们的公开日，后来经过报道算是完成了第一波冷启动。那一波的冷启动，我觉得有一个很核心的原因是，那一群创业者他非常喜欢新的工具，他帮我们解决了一部分人的问题，例如我到底要用什么，我能不能用这个或是用创业公司的工具。

后来是当我们获得了戈壁和IDG投资之后，其实有很长一阵子大家很关心90后创业者，我觉得在那个过程里面，我们其实做了很重要的一件事情，虽然是年轻人创业，但我们是在做非常靠谱的企业级产品，也就是说我们当时没有迎着那个浪潮，说我们就是酷、我们就是炫，所以在那个过程里面，虽然大家关心你，但是大家体会到的是一个企业市场能接受的态度。这对我们帮助很大，所以那个又放了很大的流量。

再之后，我觉得TB到今天，你会发现我们一个用户注册的时候，他可能会再邀请他的同事，所以我们看到TB接近一半的流量是来自用户邀请他的同事，这样就慢慢让我们比一般做企业服务的产品更容易获得用户的流量，所以TB到现在80%以上的流量都是用户主动来的。

我们现在其实很希望用户是以具体的场景来理解TB。

例如用户是想做研发的项目管理，或者想做一个创意的市场类管理，我们希望他因为主题而找到我们，这样我们可以帮他准备好更适合他的那个产品方案。这个方案其实很简单，它可以看到最适合用户的模板，这样就能够把转化链条做的更好，所以我们现在核心策略就是这样。

TB在谈专业化这个关键词已经有一年半到两年了，不管是对内对外我们都在谈这个关健词，我们觉得这个也会是接下来的走向。

我们基本的信任就是未来还是用户主动找工具为主，而不是你把工具塞在他手上为主。我们觉得这里的信息不对称会越来越小，不会像以前说用户找不着什么工具，然后就会在任何一个地方看到广告或者收到一个推荐就会去用。我们认为未来都会是用户主动的选择，此时用户挑到的是非常适合自身当前需求的工具。

深响：客户教育方面做了哪些事？

齐俊元：我们过去其实一直犯一个错，我们做产品，总希望用户觉得我这个产品无所不能，恨不得用户冲上来提一个需求我们就说这个能干，甚至以前TB有一个小的功能是可以发战略信。所以你说TB能不能完成企业内部聊天的需求，完全可以，但我们现在就不干这个事。

我们能干，但是我们不适合；或者说我们能干，但是有比我们更适合的工具。

所以我们最主要的转变在于要自己做一个最好的定位，以这个定位再去告诉你的用户，这个才是尊重用户的做法。这是曾经是最让我们困扰的，但这个困扰一旦被打消，其实后面的东西都顺理成章。

我觉得事实上我们今天在获取用户上面还没有做到非常的千人千面，我们还是没有用最短的路径，把适合的那个解决方案放到我们用户面前，那个认知过程还是有点长。我觉得是我们的市场理念和我们的产品没有匹配上。所以我们有一个蛮特别的做法，从上个季度开始，我们Marketing部门的那个指标，那个OKR和产品的OKR是有重叠的，他和我一起做这个工作。

深响：我们的利润点和用户群体有明显的变化吗？

齐俊元：我们的收入结构一直都是中型企业，大型企业，小微企业贡献的收入基本上都是三分之一。小企业虽然客单价低，但是它的量大，一直都是这样，到今天也没有发生很本质的变化。

但是我们可以明显地感觉到一个状态，越来越多的中型企业，越来越多的大型企业在选择TB，这个过程中非常明显。而且这里还有一个很大的转变，以前很多时候中型企业、大型企业在选择TB的时候，他很多时候只是他其中的一个部门或者一个小团队在选，但是今天已经越来越多的是代表整个公司或是整个集团以公司整体去选择TB，这个变化是非常明显的。

深响：随着TB客户分布的扩张，我们会越来越重吗？

齐俊元：我一直很强调千人千面，因为专业的东西你给专业的人，切入门槛是更低的，你给研发人员看到的是一个研发工具，其实远比你给他一个轻量的，但可以配置成研发软件所要的样子那个门槛来的低。举个例子，Teambition以前也有研发类的客户，我们也用原来的功能拼过研发的项目模板，那种模板留存率相比我们后来推出的那个功能多、更专业、看起来更复杂的留存率要低20%。

所以这里有一个很重要的对于我们产品的认知，专业的东西尽管看起来功能多，但是对于专业的人来说，它的门槛更低，这也是加强了我为什么极力地想要去做千人千面的这个动机，我们想给专业的人看到最适合他的东西。

深响：千人千面，但你如果没有原始数据，也就是说你和客户从未谋面的时候，你怎么实现千人千面呢？

齐俊元：是这样的，Teambition的官方产品只做我们认为在一个专业领域，它的普及率会高于50%的，我们做一个功能，可能工程师，行业里50%的人都会用这个功能，我们会选择在主产品去投。如果介于50%到20%或者30%，这个当然没有那么精确，我们就会觉得我们可以尝试官方做一个。

因为我们TB很重要的一点，就是有一个应用中心，你可以放应用进去，我们或许会选择官方应用，或者我们出钱给到一个我们的合作伙伴，让他们来做一个，我们指导他们做一个类官方应用方法上去，如果我们认为低于20%的，我们会直接出去找解决方案直接放进去。

另外这里面还有一点，如果类似这个功能是有很明确的现在大家市场上都在用的方案，我们就会优先选择把外面这个方案接进来。这里还有一个重点，我们认为我们在做的事情是为企业提升效率，所以我们就要尊重他今天的工作现状，如果他已经有东西在用，我去赋能这个过程就可以了，我不一定要去改变他的东西。

TB恐怕是国内这几个做的好的SaaS里面最开放的公司。

【关于销售与用户触达】

深响：常规认知中，toB的产品往往都是销售驱动的。TB的销售怎么做？

齐俊元：传统的销售就是“我出去找客户”，但是我们的逻辑是尽可能在细分上面做好。其实外界都认为TB可以干好多好多的事情，反而我们自己说的时候，就是说这是一个项目管理类的协作产品，我们希望用户主动找到我们，这时候我们的定位以及我们在这个定位上所做的市场表达就要非常精确，这是我们的策略。

我们最重要的做法叫content marketing（内容营销），是会把我们所有的训练都理解为一个content campaign。这里面除了我们自己围绕一个主题，我们也可能围绕这个主题去做客户案例。

深响：你们团队里销售占比多少？

齐俊元：销售可能占到我们整体的七分之一。

深响：从不知道TB到成为你们的用户，除了刚刚说的熟人介绍，还会有哪些途径？

齐俊元：我们现在这里面大概是两大流量。一类流量是他搜索关健词，比如搜索敏捷研发或搜索项目管理，或者是因为我们的搜索投放，因为别人写的博文推荐，总之就是通过搜索引擎进来的，这是其中一部分。还有一部分，是不知道怎么就知道了TB这个品牌，通过搜索TB这个品牌进来的，这部分几乎和另一类是等量的。

未来可能会再加大我们跟企业微信、钉钉、石墨等这一类企业应用的合作。

深响：置入到其中吗？

齐俊元：对。

【关于行业】

深响：整体企业服务都会遇到数据安全问题，TB怎么做的？

齐俊元：其实没有什么特殊的，只不过TB可能应对数据安全的这个要求更高。我们除了常规的技术上要做的事情以外，我们还不停地会做安全演习，不停地会做产品的风险检测，我们可能花时间更多。中国大多数创业公司可能是不会去理这个事的，但我们也会第一时间去响应。我们只能说意识上更重视，我们也围绕国家的一些资质和证书以及要求去做建设。

还有一个比较特别的，TB一早就拥抱私有部署。我们其实在这件事情上一点都不拧巴，因为庞大的金融，你如果真的没有那个底气去挑战，或者说其实你不应该去挑战这个东西，国家之所以为金融公司制定了一系列的安全准则是有他背后的原因，你响应就好了，你不用去挑战国家定的规则。

深响：我们毕竟不是从业者，想听您多说一下，行业普遍会遇到什么样的数据安全问题？

齐俊元：我觉得首先最重要的就是经营一个企业对于数据安全的不重视，比如有没有做好自己内部对于所有用户数据的各种机制，比如说你要分不同的部门去限权，甚至有的时候你要几个人拼在一起才能拥有一个特殊的权限，其实就是这样一些机制的建立，我觉得是很容易被忽略的。

第二点，一定要尊重用户数据是用户数据，你的企业里面不能有任何人有特权，就像在我们公司，我们的体系里面，不管是我还是我们的CTO没有任何特权，全部都要遵循数据规则。

第三点，要愿意花时间去做安全的演习，因为很多时候出问题不可怕，出了问题你还发现不了问题，以及没有良好的手段去应对问题是非常严重的。

第四点，就是做好产品的自查，你不断要看自己的产品有没有安全的隐患。

第五点，我觉得就是舍得花钱，你要愿意在上面做投入。

深响：今年5G很火，我们也看到一些公司提出了SaaS连通到工业生产机器之类的“大协作”，您是怎么思考远景的？

齐俊元：今天TB解决的还是人围绕着事情的协作，其实TB不是一个围绕解决人和人的问题，但是下一步人和事情之外，还有很大的一块，就是物，不管说我们的制造过程中的设备，甚至办公场景里面，我们的每个电视机，我们的办公设备，其实慢慢都会被联系在一起，我觉得这里是有很大的空间。

对TB来说，比较现实的，第一，首先我们要为这个社会演进去做支撑，因为今天IOT的背景下面对硬件要求和以前是完全不一样的，我们今天会有非常多的个性化的设备，所以TB上面现在有非常多的IOT类的公司在用，我们第一要支撑这件事情，我们觉得这是很现实的。这也是我们在思维路径里面一直考虑的，我们经常会思考这个阶段社会需要什么东西，因此就会有一波什么样的企业起来，TB能不能支撑好这类企业，这有一个关系。

第二，因为TB慢慢在延展产品线的时候，其实我们会有更多的产品线是开始和设备有互动的，那个可能也会是我们很关心的事情。实际上TB从去年开始，我们就开始拨一些创新的资金去做这些尝试，比如能不能跟会议室互动，比如能不能跟你的门禁互动，这些尝试我们都有在做，但是他一直都是当作一种创新。

深响：像Teambition、Lark、Tower、iWork等等协作类型的公司都是英文名，这是巧合吗？行业默契？还是有什么别的原因？

齐俊元：我觉得这里有一个很大的原因是，我们这一波都是web base发展出来的。web base发展，你第一个要解决的是域名问题，这是很重要的一点，这导致我们这一类都是这样的，但是我觉得现在越来越移动base之后，我觉得这个问题就越来越好，就像我们新的产品线起名字的时候很容易起，因为没关系，AppStore只要搜到就行，以前你要起一个双拼，而且有意义的域名，买不起。

深响：今年是SaaS的新风口年吗？

齐俊元：客观来讲，我觉得2B的每一波风口会发现的都是在这个行业里面可能已经做了三年五年的公司，每一波风口可能会导致一些人开始选择2B创业，基本上被群人被公众所知要在下一波风口的时候才被发现，因为资本通常希望看到你已经有明确的商业模型，这个时候我才会选择投资给你。但企业服务，我个人的经验，就是需要三年左右的一个冷启动期，去打磨产品，能够解决一个针对性的问题，所以我觉得这个可能是一个客观的规律。

但是我自己觉得这一波可能不一定会叫做元年或者高点，我觉得这一波有可能是可以持续下去的，我觉得中国现在的状况，企业确实要更尽力，我是比较希望这一次能够把这个事情常态化，不用高估，不用说我们现在全都在搞2B，至少能做到大家以为做2B是个很好的选择，慢慢地我们中国会出来一批2B的企业，真的把企业效率问题解决的很好，我觉得这样中国的经济可能会更扎实一些。

今天你仔细看，为什么美国一个公司创业这么容易，背后很大程度上是因为大部分的事情都已经有数字化解决方案，所以他不用雇很多人，花很多时间，花很多钱就可以解决问题，我觉得会是这样一个状态。

我自己感觉，因为中国毕竟有BAT这几个巨头在，创业公司可能好的选择还是做的更细分，更专注一点，可能更好。

深响：之前也有一个讨论，为什么中国没有Slack、Salesforce、Sysco之类的公司，对比一下中美发展阶段，你觉得现在中国到了哪个阶段，诞生那样大体量的公司会在什么时候？

齐俊元：我觉得中国可能还在Salesforce后期，大家发现SaaS是可以做的，开始有一堆SaaS理念，就是说我要把某一个领域的问题解决的非常透彻，把产品门槛做的非常低，我觉得可能中国在那个阶段，可能在Salesforce IPO那种阶段。

但是中国有一个变数，我觉得有BAT的赋能之后，可能中国演进速度会快得多，我们很多企业的很多SaaS不需要从头做起。

【关于竞争】

深响：TB和钉钉、企业微信的关系是一种什么样的状态？

齐俊元：我们其实就是放弃掉最下面那层，或者因为TB本身从头也没有选择过要去做最基本的沟通那个部分，我们也从来就不打算做OA，所以倒是不拧巴。但是我们中间是做过一些放弃的，其实TB应该是国内最早当时做类似于Slite这个产品形态的公司，我们当时做了一个简聊，那个是当时做的一个战略选择，相当于在商业上是放弃的，之后其实就不再有很大的摩擦。

深响：你认为你们的竞争对手是什么类型的公司，很多人把你们比做Trello？

齐俊元：其实TB做的很立体，所以TB在不同的层次上就会有不同的竞争。比如就是一个小的团队，他刚使用TB的时候，他也会把TB当成一个非常简单的看板去用，所以他肯定觉得和Trello是同类的东西，但是他用着用着，他会发现原来Trello是个看板，但TB其实是个项目管理软件，看板只是TB的一个功能级而已，他会有不同的认知。当他理解TB是一个通用项目管理软件的时候，其实TB是专门在研发领域跟JIRA一样的定位，所以TB很立体，我们最后也是说在不同的场景下跟不同的人竞争。

比如我们在研发这个领域，我们真的就是在和JIRA，跟禅道做竞争，我们在任务管理或者项目管理领域，会跟一些传统的企业软件去竞争，到非常通用的层面，大家会经常拿我们跟Trello，甚至拿我们跟To do list去竞争。

深响：有时候也会把你们和Worktile放在一起。

齐俊元：是的，Worktile今天给我的感觉更像是中小企业一站式办公平台，他有很大的比例在跟钉钉竞争.我们越到今天越没有那么和他们竞争，我们早年的时候几乎和他们是同质竞争的，因为创业时间也接近，包括用户定位也接近。越到现在越不像了。

深响：你觉得用户会去怎么区分你们和别人？那个核心竞争点是什么？

齐俊元：我觉得大体的竞争点不会有很大的区别，因为不管是什么样的规模选择用SaaS，其实本质都会回归到他希望尽可能快的解决他在数字化办公上面的问题，因为大企业今天会选择用一个SaaS，而不是一套定制化的软件，本质也是因为SaaS他可以尽快部署，它的成本更低，因为它按一年收费，它更容易跟既有系统融合，他也是为了更快的解决问题，才选的SaaS。

中小企业也是同样的，对他来说，我注册一下，交很少的钱，我就可以用起来，远比我选择一个可能需要IBM这种很值得相信的工具，他需要花更多的钱，花更多的时间去adopt，其实都是为了更快的去解决问题，我觉得这个出发点不会变，更快的解决问题背后还是我说的那个问题，首先用户能不能足够快的理解，用户能不能主动的因为他现在的痛点找到你，以及他的痛点能不能在你的产品里面以非常低的门槛去解决掉，我觉得还是在这里。这也是为什么我一直更看好SaaS领域是产品驱动的企业会在后面胜出。

因为早先的时候销售型发展快，你会发现真的是他赢得快，单我觉得最终还是要加产品，可能未来会有一个不一样的。为什么我们今天要开放，为什么我们今天就要谈产品矩阵或者产品体系，因为我觉得越往后面，企业要做的是全面的数字化转型，而不是我个别部门的数字化转型，甚至说我个别部门的部分需求的数字化，这时候他有可能会考虑你这个产品是不是很容易地能够和别的产品互动，解决我的问题，是不是你的产品来的时候就是带着一个解决方案来，我觉得这个会在未来成为竞争力。我认为这两个是本质竞争力。